互联网时代给律师事务所管理模式带来的新机遇

◎向飞

  律师作为对规则熟悉、对自由重视、对制度敏感、对监督反思的群体，成为了最难以管理的群体，律师事务所管理模式一直以来都是困扰事务所发展的重大课题。尤其是在大型律师事务所里，由于人数众多，合伙人之间无法完全以来信任组建，合伙人对于专职律师的工作内容难以全面监控，管理模式如何构建显得更为突出。

  曾几何时，公司化管理模式对于大型律师事务所都是一种向往的律师事务所管理模式。即使采用松散合伙式管理模式的律师事务所，在享有提成制管理带来的有效激励、个体能力最大化优势的同事，都期望着公司化管理模式带来的资源整合、人力资源合理调配、服务质量有效监督等益处。似乎在所有的律师事务所合伙人心目中都有一个公司化管理模式的梦想，然而互联网时代给管理模式带来了全新的体验，组织管理模式发生了翻天覆地的变化，由此我们应当重新审视律师事务所管理模式的优缺点，抓住管理模式调整新机遇。

一、公司化管理模式与松散合伙式管理模式

  在我国，绝大部分律师事务所属于合伙制律师事务所，法律并不允许律师事务所设置为有限责任公司，因此并不存在从组织制度上的公司制律所和合伙制律师的区别。律师行业内，将类似于公司管理体制，在律所内构建起金字塔结构的管理机制，律师作为律师事务所员工，施行分工合作、层级审批、监督控制的强管理模式的律师事务所称之为公司化管理模式的律师事务所；而律所内部采用各律师或律师团队自主管理，以提成方式进行律师和事务所之间的收入分配，事务所仅仅在有限事项上实行审批、监督，未建立严格的层级审批和分工合作模式的律师事务所，称之为提成制管理模式。当大部分律师都认为公司化管理模式更优越的同时，我们看到绝大部分律师事务所采用的却是提成制管理模式，对此笔者认为原因如下：

  公司化律师事务所管理模式优越性逻辑起点为劳动分工理论。1776年3月，亚当·斯密的《国富论》中第一次提出了劳动分工的观点，并系统全面地阐述了劳动分工对提高劳动生产率和增进国民财富的巨大作用。分工论成为统治企业管理的主要模式，因此在这种背景公司化管理模式作为一种更为科学的管理模式深入人心，而分工模式并非律师行业的主流所需要的。

  第一，律师职业特征影响公司化管理的情感接受度。律师职业长期被标榜为自由执业，律师从情感上对于强管理、工作安排具有抵触，加之律师对自我认知的情感因素，难以接受明确分工。“分工可能使人们思想和行为变得单一、呆板，因为这样简单的劳动无需人们仔细的思考和多样的知识，工人们只需要在自己的工序内做好自己的事就可以了。”而律师情感上难以接受把自己定位为“产业工人”。

  第二，律师业务特征导致不需要大范围合作。虽然很多律师都阐述了公司化管理模式各种优势，然而不可否认，绝大多数的律师业务仍然属于简单法律事务，即便是并购、投融资等较为复杂的法律事务，仍然只需要几个人的团队，仅有个别业务才设计需要大量律师结成大团队提供服务。因此，律师业务本身不需要大范围合作，公司化管理模式的优势对单一律师并不具备吸引力。

  第三，律师服务特征决定公司化管理不利于客户体验。法律服务具有特殊性，由于客户在接收服务时难以预知服务结果，因此对服务律师的个人依赖性和信任度显得较为重要。而公司化管理模式下，律师实行严格分工，多头服务对于客户体验更差，在客户缺乏足够的专业配合和专业判断时，反而导致客户对服务认知感降低。

  基于上述原因，提成制管理模式在律师行业里仍然占据主流。在律所在发展过程中，提成制的一些管理弊端也确实让律师合伙人头疼不已。有没有一种方法能够调整提成制管理模式，实现更多的管理需求，是值得思考的问题。

二、互联网给律师事务所管理模式带来的新机遇

  现代企业管理理论体系有三位先驱：弗雷德里克·泰勒基于动作研究的“科学管理”；德国人马克思·韦伯的科层制或他自己所说的官僚制，也即今天产检的金字塔式组织结构；法国人亨利·法约尔提出的关于组织内部的一般管理理论——认为管理有计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能，这五大职能在不同阶段有增有减，要不断再平衡。然而，互联网带给企业管理的影响已经颠覆了这三大理论。在这样的背景下，律师事务所似乎也不应当再亦步亦趋追求构建传统的企业管理架构。

  第一，互联网带来的信息的快速传递，尤其在服务业，产品研发、生产、到销售都已经无时差地与客户直接接触了。法律服务中很多事项都是客户参与一同完成的。这种零距离影响意味着弗雷德里克·泰勒的科学管理失灵了。零距离要求从以企业为中心转变为以用户为中心，用户的需求都是个性化的，这一切与律师事务所以前在实施的个性化定制服务不谋而合。提成制律所的服务非标准化，反而可能是定制化的更优服务。

  第二，互联网时代的平台模式改变了企业组织结构。互联网的平台思维就是开放、共享、共赢的思维。全球最大的100家企业里，有60家企业的主要收入来自平台商业模式。而在平台中，企业实行去中心化，马克思·韦伯的金字塔管理模式彻底颠覆。而提成制律师事务所，从一开始就没有建立起金字塔的管理结构，反而更易成长为平台机构。

  第三，互联网带给企业另一项改变，就是分布式管理。当企业资源不局限在内部，而是在信息透明的情况下，快速寻求有效资源的及时匹配。提成制律师事务所一直都以能够发挥律师的积极性，将各个律师的资源充分挖掘，这种模式从一开始就是符合如今分布式的管理理念的。

  在互联网时代，我们猛然发现，各个大公司纷纷提出事业合伙人，将公司往各种不同层级的合伙管理模式调整。而提成制律师事务所的管理模式在基础上已经符合最新的管理理念的格局，似乎迎来了管理模式的新机遇。

三、未来新型律师事务所管理模式构想

  虽然说提成制律师事务所的管理模式看起来与当下互联网的各种企业管理调整方向一致，但是毕竟提成制律师事务所缺乏有效管理实施仍然是主流，如何在此基础上构建新的管理模式成为了律师事务所管理的第三条道路。迪伊·霍克创办的维萨也许能够给我们一些启示，这家被公认为史上最成功的的商业机构，然而霍克称其为“混序”组织。“组织的基础，是在去中心化、协作、权威、主动性、决策和财富之间找到平衡，在这个模式中，所有事情都尽可能地推向组织外围，推向组织成员”。

  过去我们总想将律师事务所构建成金字塔结构、具有严格审批管理的公司化机制，而如今我们发现可以在提成制律师事务所模式上适当调整，以完成全新管理模式构建。

  第一，律师事务所平台化。平台是最具有包容性的组织结构，格力的董明珠说：“我就是为哪些想做事业的有理想有追求的人，创造一个好的平台和环境，用优秀的平台来吸引人。”作为平台化的律师事务所与传统的松散提成制律师事务所并不完全相同，律师事务所的管理者必须考虑如何让平台更具有吸引力，能够让更多优秀律师愿意投身在律师事务所之中。这就需要将成天思考的管理律师转变为服务于律师。当一家律师事务所为律师构建了大量的服务，不局限于财务、行政、人事，还包括市场营销、专业支撑、人才培养、IT技术等，律师在执业过程中，能够发挥自己的潜能，而将辅助事项交由律师事务所平台完成，平台型律师事务所是所有律师或微小团队的背后支撑，自然就是一家具有吸引力的律师事务所。

  第二，律师创客化及合作社区化。律师作为法律共同体内追求自由的因子，若愿意接受强管理可能很多人就不会离开公检法系统。因此给律师足够的发挥空间，才能够实现律师利益最大化。因此律师应该人人是创客，是把个性化与数字化相结合的创业者，律师群体的业务边界决定律所的业务边界，律师个人的成长性支撑律所的成长性，律师个人的创新性支撑律所的创新性。因为平台化律师事务所可以集合很多资源，最终成为为各位律师提供各项所需服务、支持的基地，形成社区。当一个律师客户资源需要集合更多的专业律师服务时，可以通过事务所平台快速找到合作律师，实现法律服务的无限可能。律所管理者应当转变为社区组织者，“社区组织者的一个重要作用，就是把人们从被动的、无法获得信息的状态，转化到主动的、被授权的状态。”平台化律师事务所的律师各项业务应实现互通资源、互相促进、相辅相成的有效配合。

  第三，用户个性化。平台化思维绝不仅限于一个企业组织内部。现在法律用户对于法律服务的认知水平越来越高，个性化需求千差万别，且随着经济环境变化不断变化。客户与律师之间的交流交互变得日益频繁。因此律师事务所如何满足和捕捉客户法律需求，将客户也纳入到律师事务所平台更为有效，用户个性化已经和过去不是一个概念了。未来的律所必然实现法律需求与法律供给的通用平台，而事务所作为平台化提供更丰富的服务，拓宽法律业务边界，模糊律所组织边界。通过更紧密的利益关联不断吸引并留住核心人才，扶持每一位律师在特定专业领域做大做强、创利创新，依靠律师的成长性支撑平台化律师事务所的成长性。

  互联网时代已经就管理又了更便捷的信息沟通方式，因此金字塔结构的管理模式已经过期，提成制律师事务所作为更接近于平台化管理的组织，以“大平台+小前端+富生态+共治理”的原型，建立的新型组织形态，通过构建、磨合、提炼，建设有气魄、有格局的律师事务所文化体系，从品牌、价值观上面完成对律所平台所有团队和律师的融合和统一，来实现律师彼此基于平台上更大的价值认同并彼此维系，这需要我们共同思考。